Un ejercicio que realizamos exitosamente con nuestros clientes le puede ayudar a distinguir entre la realidad y la percepción, con respecto a su propia conducta pasada y la manera como su organización responde a la honestidad y a la aceptación del riesgo. Traiga la memoria aquel momento cuando intentó algo nuevo y término frustrado con el resultado final. ¿Por qué se comprometió con eso? ¿Por qué lucho? ¿Solicito ayuda? ¿La percepción que usted tuvo de su desempeño era la misma que tuvieron sus colegas? Con el conocimiento que tiene ahora, ¿qué cosa totalmente distinta hubiera hecho? Escriba en dos columnas las similitudes y las diferencias entre el riesgo que está contemplando en este momento y la experiencia negativa. Identificar las diferencias fundamentales le permitirá avanzar más fácilmente.
Piense en un riesgo que usted tomo y termino en un desastre; vuelva y escriba la historia desde la perspectiva de otra persona. Digamos por ejemplo, que esta obsesionado con el hecho de que un viejo y leal cliente suyo que había firmado un documento en el que se comprometía con su división de consultoría en ciernes, de un momento a otro le dio la espalda y ahora está haciendo negocios con su competencia. Es un mentiroso, un mequetrefe; se burlo de usted. Ahora póngase en sus zapatos y vuelva a contar la historia: a lo mejor su jefe le hizo exigencias inesperadas o su compañía tuvo que volver a revisar sus costos o quizá tuvieron que recurrir a un canje con la competencia. Usted no tiene porque creer en esa versión, pero reconocer que otra perspectiva creíble existe, le recordara que no se trata solamente de usted.
Otra estrategia simple pero sorprendentemente eficaz es escribir en una hoja de papel lo que ocurrió en una difícil interacción interpersonal -unas pagina será suficiente- y luego volver a leer lo escrito, subrayando únicamente los hechos. Encontrara muy pocas frases subrayadas; el resto es pura interpretación. El punto es que cuando usted cambia la manera en que ve una interacción dolorosa, puede comenzar a dejar atrás el pasado.
No es fácil exorcizar los demonios del pasado, a menos que los mire sin asomo de pasión desde distintos puntos de vista. Casi siempre, los sentimientos abrumadores de insuficiencia están únicamente en nuestra mente. Nuestros grandes desastres personales son apenas pequeñas escaramuzas cuando se miran bajo el lente de la realidad de otras personas.
Use su Red de Apoyo
Las personas de alto rendimiento son, por regla general, muy independientes y odian pensar que necesitan mucha ayuda. Incluso aquellas que han tenido la enorme fortuna de contar con buenos mentores piensan que se los han ganado porque son excelentes colaboradores. A medida que van ocupando argos más altos y se transforman en menores, se vuelven aun más recelosos en confesar sus miedos, confusión o su incompetencia. Para empeorar aun más las cosas, confían en las personas que les dicen lo que quieren escuchar y no lo que les conviene escuchar.
Muchos de estos grandes triunfadores evitan las opiniones de otras personas, cuando temen que su trabajo no esté dando los resultados esperados. Esta clase de comportamiento es autodestructivo. Acepte el desafío de desarrollar una red de apoyo y luego, de manera regular, pídales retroalimentación honesta y frontal, así sea dolorosa, a las personas que conforman dicha red. Este es un proceso en el que usted el solicita a los demás que les digan lo que debe dejar de hacer, lo que debe seguir haciendo y lo que debe comenzar a hacer.
Cuando revise la retroalimentación que le dé su red de apoyo, considere - mejor aun pregunte- porque la gente le sugiere que no debe continuar con esta conducta (puede ser incluso una conducta que usted considera una fortaleza). Piense si usted ha tratado con desdén ciertas habilidades o conductas, solo porque las adquirió fácilmente. Reflexione porque las personas le han sugerido que adquiera otras habilidades.
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Fuente: Copa Airlines "Panorama"
Por: Thomas J. Delong Y Sara Delong
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